蛇年初，豐田公司宣布，將在上海獨(dú)資籌建雷克薩斯純電動(dòng)汽車生產(chǎn)基地，預(yù)定于2027年啟動(dòng)生產(chǎn)；另一邊，本田與日產(chǎn)歷經(jīng)兩個(gè)月的合并磋商，最終以破裂告終。這兩起重大事件，猶如一面多棱鏡，深刻映射出日系車企在電動(dòng)化洪流中的集體憂思——那些在燃油車時(shí)代獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的日系巨頭，眼下正掙扎于市場(chǎng)份額萎縮、技術(shù)路徑分歧、生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)滯后等多重挑戰(zhàn)的漩渦之中。

日系車企的銷售業(yè)績(jī)尤為觸目驚心：全球銷量霸主豐田，在2024年的中國(guó)市場(chǎng)遭遇了6.9％的銷量滑坡；日產(chǎn)與本田的全球排名更是被比亞迪以427萬輛的傲人業(yè)績(jī)超越，后者歷史性地邁入全球銷量前十行列。日系車企的轉(zhuǎn)型之路，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了單純技術(shù)路徑的轉(zhuǎn)換范疇，它是一場(chǎng)觸及組織架構(gòu)重塑、供應(yīng)鏈體系革新、生態(tài)合作深度整合的全方位深刻變革，且時(shí)不我待。

轉(zhuǎn)型迫在眉睫

中國(guó)市場(chǎng)如今已經(jīng)變?yōu)槿障弟嚻筠D(zhuǎn)型征途上的核心舞臺(tái)。2024年的銷售數(shù)據(jù)卻如同鋒利的刀刃，深深刺痛了日系車企的神經(jīng)。豐田、本田、日產(chǎn)這些昔日在中國(guó)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的品牌，無一幸免地遭遇了銷量下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本三大汽車制造商——本田、豐田、日產(chǎn)在2024年的中國(guó)市場(chǎng)新車銷量均未能超越2023年水平。豐田在華銷量約為177.6萬輛，同比下滑6.9％；本田銷量約為85.2萬輛，同比大幅下滑30.9％，創(chuàng)下自2014年以來的最低紀(jì)錄；日產(chǎn)銷量則約為69.6萬輛，同比下滑12.2％，觸及2008年以來的谷底。

這一系列銷量下滑的數(shù)據(jù)背后，映射出市場(chǎng)格局的深刻變革。比亞迪等自主品牌的異軍突起，對(duì)日系品牌構(gòu)成了前所未有的沖擊。中國(guó)汽車企業(yè)憑借高度垂直整合的供應(yīng)鏈體系，在電池、電機(jī)、電控等新能源汽車核心零部件領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了自主掌控，這不僅大幅降低了生產(chǎn)成本，還賦予了企業(yè)更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和生產(chǎn)靈活性。其智能化技術(shù)的迭代速度更是令人矚目，從智能駕駛輔助系統(tǒng)到智能座艙交互體驗(yàn)，不斷推陳出新，緊密貼合甚至引領(lǐng)市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)。同時(shí)，自主車企精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)者需求，針對(duì)不同價(jià)格區(qū)間的消費(fèi)群體，推出了一系列高性價(jià)比的車型，這些車型在配置、性能和智能化水平上都超越了同價(jià)位的日系車，形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)沖擊力。

日系車企曾寄予厚望的混合動(dòng)力技術(shù)（HEV），在中國(guó)市場(chǎng)的政策導(dǎo)向下逐漸失去了往日的光環(huán)。盡管HEV車型在節(jié)能方面表現(xiàn)出色，但由于無法享受政策紅利，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱。有行業(yè)專家指出：“混動(dòng)技術(shù)雖節(jié)能，但難以滿足中國(guó)對(duì)純電驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略需求。”

與此同時(shí)，自主品牌的插電式混合動(dòng)力（PHEV）和增程式電動(dòng)車（REEV）憑借更低的成本、更長(zhǎng)的續(xù)駛里程以及更加靈活的充電方式，迅速搶占了市場(chǎng)份額。目前，主流插電混合動(dòng)力汽車綜合續(xù)駛里程輕松突破1000公里，在城市日常通勤中可以純電行駛，大幅降低了使用成本。而同等價(jià)位的日系混動(dòng)車型在續(xù)駛里程和成本方面都難以與之匹敵，這進(jìn)一步加劇了日系車在中國(guó)市場(chǎng)的生存壓力。

單兵突進(jìn)or抱團(tuán)取暖

面對(duì)重重壓力與挑戰(zhàn)，豐田毅然踏上了一條看似激進(jìn)的轉(zhuǎn)型征途。其決定在上海獨(dú)資興建雷克薩斯電動(dòng)車工廠，規(guī)劃于2027年投產(chǎn)，年產(chǎn)能鎖定在10萬輛。這一戰(zhàn)略抉擇，打破了豐田長(zhǎng)期以來依賴合資伙伴的傳統(tǒng)模式。往昔，豐田憑借與本土企業(yè)的合資合作，借勢(shì)對(duì)方的資源與渠道，迅速在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。然而，在電動(dòng)化浪潮席卷之下，豐田深刻意識(shí)到舊有模式在技術(shù)迭代速度與成本控制方面顯露出的局限性。獨(dú)資建廠意味著豐田將全面掌控生產(chǎn)流程，從而加速技術(shù)革新與應(yīng)用，優(yōu)化成本控制。此外，豐田委任首位華人總經(jīng)理李暉，此舉彰顯了其組織架構(gòu)靈活化的堅(jiān)定決心，旨在借助本土精英的智慧，更精準(zhǔn)地把握中國(guó)市場(chǎng)的脈動(dòng)與需求。

轉(zhuǎn)型之路絕非坦途，風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)如影隨形。自主品牌在智能座艙、自動(dòng)駕駛等前沿領(lǐng)域已筑起堅(jiān)固的技術(shù)防線，其打造的智能座艙系統(tǒng)，憑借流暢的交互體驗(yàn)、豐富的應(yīng)用生態(tài)及個(gè)性化的定制服務(wù)，贏得了廣泛的市場(chǎng)認(rèn)可；在自動(dòng)駕駛輔助技術(shù)方面，自主車企同樣不斷取得新突破，其導(dǎo)航輔助駕駛功能在高速公路上的表現(xiàn)尤為出色。作為后來者的雷克薩斯，需直面這些強(qiáng)大對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)內(nèi)專家指出，豐田的獨(dú)資模式雖能確保決策的高效執(zhí)行，為技術(shù)研發(fā)與生產(chǎn)安排提供更大靈活性，但若無法在智能化體驗(yàn)上實(shí)現(xiàn)顯著提升，將難以扭轉(zhuǎn)其在高端市場(chǎng)的被動(dòng)局面。畢竟，在當(dāng)前的豪華電動(dòng)車市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)智能化的追求日益高漲，智能座艙與自動(dòng)駕駛已成為衡量車型高端與否的關(guān)鍵指標(biāo)。

與豐田不同，本田與日產(chǎn)則試圖通過合并實(shí)現(xiàn)“抱團(tuán)取暖”，共同應(yīng)對(duì)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在全球汽車產(chǎn)業(yè)加速整合的大背景下，合并看似是一條雙贏之路。通過合并，雙方可實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效降低研發(fā)成本，提高生產(chǎn)效率。然而，這場(chǎng)歷時(shí)兩個(gè)月的合并談判，最終卻因雙方對(duì)控制權(quán)的激烈爭(zhēng)奪而宣告破裂。本田提出將日產(chǎn)收為子公司并主導(dǎo)董事會(huì)的方案，遭到了日產(chǎn)的強(qiáng)烈反對(duì)。日產(chǎn)有著自己的苦衷，其在與雷諾的聯(lián)盟中，已因雷諾持有35.71％的股份而面臨決策自主性的限制，擔(dān)憂在與本田的合并中再次失去獨(dú)立性，淪為被支配的一方。這一結(jié)果深刻揭示了日系車企在傳統(tǒng)聯(lián)盟模式下的結(jié)構(gòu)性矛盾：權(quán)力分配僵化、戰(zhàn)略協(xié)同缺失，這種模式難以適應(yīng)電動(dòng)化時(shí)代對(duì)快速?zèng)Q策的要求。在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，市場(chǎng)瞬息萬變，企業(yè)需要迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，但傳統(tǒng)聯(lián)盟模式下的復(fù)雜利益糾葛與冗長(zhǎng)決策流程，往往導(dǎo)致決策效率低下，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

整合失敗后，日產(chǎn)不得不另辟蹊徑，尋求與科技公司的跨界合作。鴻海精密（富士康）與雷諾的入股談判成為其潛在的選擇。鴻海精密作為全球領(lǐng)先的電子制造服務(wù)商，在電子零部件制造、智能制造等領(lǐng)域擁有雄厚實(shí)力。日產(chǎn)寄望于借助鴻海精密的科技優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身在軟件定義汽車時(shí)代的不足。然而，這種“制造＋科技”的跨界聯(lián)姻亦非易事。汽車行業(yè)與電子制造行業(yè)在技術(shù)體系、生產(chǎn)流程、管理模式等方面存在顯著差異，雙方需克服重重障礙才能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。此外，鴻海精密在汽車領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)匱乏，其能否真正助力日產(chǎn)在軟件定義汽車領(lǐng)域取得突破，提升其智能化水平，目前仍充滿不確定性。

技術(shù)路線的博弈

在純電動(dòng)汽車領(lǐng)域，日系車企的布局顯然滯后于市場(chǎng)節(jié)奏。豐田直至2027年才規(guī)劃量產(chǎn)雷克薩斯電動(dòng)車，反觀中國(guó)的造車新勢(shì)力，如蔚來、小鵬、理想等，早已先行一步，多年前便推出了多款純電動(dòng)車型，并在市場(chǎng)中贏得了不俗的業(yè)績(jī)。本田與索尼攜手打造的AFEELA品牌首款車型，市場(chǎng)反饋亦不盡人意，外界批評(píng)其“創(chuàng)新乏力”。該車型在外觀設(shè)計(jì)、內(nèi)飾布局、智能科技等多個(gè)維度，未能給予消費(fèi)者足夠的驚喜，與中國(guó)車企推出的同類產(chǎn)品相較，競(jìng)爭(zhēng)力明顯不足。

與此同時(shí)，自主車企在三電系統(tǒng)（電池、電機(jī)、電控）領(lǐng)域已實(shí)現(xiàn)了自主可控，且在800V高壓平臺(tái)、固態(tài)電池等前沿技術(shù)上加速突破。800V高壓平臺(tái)技術(shù)能夠大幅提升充電效率，縮短充電時(shí)長(zhǎng)，優(yōu)化用戶體驗(yàn)。比亞迪、吉利等中國(guó)車企已在部分車型中成功應(yīng)用800V高壓平臺(tái)技術(shù)，并持續(xù)進(jìn)行迭代升級(jí)。在固態(tài)電池領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)同樣加大了研發(fā)投入，取得了系列重要科研成果。相比之下，日系車企在部分領(lǐng)域面臨被中國(guó)車企拉大差距的風(fēng)險(xiǎn)，部分優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域則可能被反超。

豐田長(zhǎng)期致力于氫燃料電池技術(shù)的研發(fā)，視其為未來汽車能源的核心方向。氫燃料電池以其零排放、長(zhǎng)續(xù)駛里程等優(yōu)勢(shì)，理論上具備巨大的發(fā)展?jié)摿?。然而，在?shí)際推廣過程中，氫燃料電池技術(shù)遭遇了諸多瓶頸。加氫站的建設(shè)成本高昂，需巨額資金投入及政策扶持。目前，全球加氫站數(shù)量極為有限，這嚴(yán)重制約了氫燃料電池汽車的普及。同時(shí)，氫燃料電池的制造成本居高不下，導(dǎo)致氫燃料電池汽車售價(jià)高昂，難以觸及普通消費(fèi)者群體。此外，在政策嚴(yán)苛的市場(chǎng)（如歐洲），混動(dòng)技術(shù)逐漸失去效力。德國(guó)、法國(guó)等歐洲國(guó)家已明確2035年禁售燃油車，混動(dòng)車型因仍依賴燃油動(dòng)力，被排除在政策支持范疇之外。這使得日系車企在歐洲市場(chǎng)的發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，其長(zhǎng)期倚重的混動(dòng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)正逐漸消逝。

從車到“生態(tài)”的跨越

目前，電動(dòng)汽車的競(jìng)爭(zhēng)已從單一的“硬件性能”較量升級(jí)為全方位的“生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)”。自主車企在此領(lǐng)域展現(xiàn)出了卓越的競(jìng)爭(zhēng)力，通過自主研發(fā)操作系統(tǒng)、精心構(gòu)建車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、全面布局充換電網(wǎng)絡(luò)，成功打造出了閉環(huán)式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為的鴻蒙操作系統(tǒng)憑借其出色的分布式架構(gòu)與開放性特質(zhì)，為汽車智能化帶來了全新的解決方案。配裝鴻蒙系統(tǒng)的汽車不僅能實(shí)現(xiàn)車內(nèi)設(shè)備間的無縫對(duì)接與協(xié)同作業(yè)，還能與智能家居、智能穿戴設(shè)備等無縫鏈接，為用戶帶來沉浸式的智能生活體驗(yàn)。比亞迪的DiLink系統(tǒng)亦在不斷進(jìn)化，通過拓展豐富的應(yīng)用生態(tài)與個(gè)性化的服務(wù)，持續(xù)提升用戶的使用滿意度。

在車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)層面，自主車企積極與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技公司攜手合作，引入眾多優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用與服務(wù)。例如，小鵬汽車與騰訊強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將騰訊的音樂、地圖等熱門應(yīng)用融入車載系統(tǒng)，為用戶提供更加便捷的娛樂與出行體驗(yàn)。同時(shí)，中國(guó)車企還大力投入充換電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。蔚來汽車通過布局換電站，為用戶提供高效的換電服務(wù)，有效緩解了用戶的續(xù)航焦慮。截至目前，蔚來已在全國(guó)范圍內(nèi)建立了數(shù)百座換電站，并持續(xù)加速建設(shè)步伐。

相比之下，日系車企在軟件領(lǐng)域多依賴于外部供應(yīng)商，車載系統(tǒng)的迭代升級(jí)步伐相對(duì)緩慢。在用戶交互體驗(yàn)方面，日系車機(jī)系統(tǒng)明顯落后于華為HarmonyOS等中國(guó)先進(jìn)車機(jī)系統(tǒng)。日系車機(jī)系統(tǒng)的界面設(shè)計(jì)往往不夠簡(jiǎn)潔美觀，操作流暢度與便捷性有待提升，應(yīng)用生態(tài)也相對(duì)匱乏，難以滿足用戶日益增長(zhǎng)的智能化需求。

在供應(yīng)鏈層面，中國(guó)電動(dòng)汽車供應(yīng)鏈的成熟度位居全球前列。寧德時(shí)代、比亞迪等企業(yè)的電池產(chǎn)品占據(jù)了全球70％以上的市場(chǎng)份額，這些企業(yè)在電池技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制等方面均展現(xiàn)出強(qiáng)大的實(shí)力。盡管日系車企試圖通過本土化生產(chǎn)融入中國(guó)供應(yīng)鏈，但在芯片、高精度傳感器等關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍受日美供應(yīng)商的制約。這不僅削弱了其成本控制能力，還使其易受國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)的影響，面臨供應(yīng)鏈中斷的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

重構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

面對(duì)重重挑戰(zhàn)，日系車企亟需進(jìn)行深刻變革，重新構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并推動(dòng)組織層面的革命性轉(zhuǎn)變。日系車企傳統(tǒng)的垂直管理架構(gòu)，層級(jí)復(fù)雜，信息傳遞效率低下，已難以適應(yīng)電動(dòng)化時(shí)代市場(chǎng)需求的快速變化。豐田任命華人擔(dān)任總經(jīng)理、本田與索尼跨界攜手等舉措，標(biāo)志著組織靈活化的初步探索。然而，要實(shí)現(xiàn)根本性變革，還需徹底打破部門間的壁壘，組建跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中，來自不同部門的成員能夠緊密協(xié)作，迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化，顯著提升決策效率。例如，在產(chǎn)品研發(fā)周期內(nèi)，研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)及銷售部門可全程參與，從產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)至市場(chǎng)推廣，保持實(shí)時(shí)溝通，協(xié)同作業(yè)，確保產(chǎn)品精準(zhǔn)契合市場(chǎng)需求。

此外，日系車企可考慮引入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所倡導(dǎo)的扁平化管理模式。該模式通過精簡(jiǎn)管理層級(jí)，加速信息在企業(yè)內(nèi)部的流通，增強(qiáng)決策的靈活性與時(shí)效性。在此模式下，員工能更直接地參與企業(yè)決策，充分釋放其創(chuàng)造力與積極性。

日產(chǎn)與鴻海精密的合作探索、本田與索尼聯(lián)手開發(fā)智能座艙等行動(dòng)，顯示出日系車企對(duì)生態(tài)開放的初步接納。展望未來，日系車企可借鑒大眾與小鵬的合作模式，通過技術(shù)授權(quán)、聯(lián)合研發(fā)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。大眾作為傳統(tǒng)汽車巨頭，在汽車制造工藝、品牌影響力方面具有深厚積淀；而小鵬汽車則在智能駕駛、智能座艙等前沿領(lǐng)域擁有獨(dú)特技術(shù)與創(chuàng)新能力。雙方合作，大眾能汲取小鵬的智能化技術(shù)精髓，提升產(chǎn)品智能化水平；小鵬則可借助大眾的品牌影響力與制造資源，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)份額。日系車企亦應(yīng)尋找合適的合作伙伴，通過合作實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品迭代升級(jí)。

在市場(chǎng)策略層面，雷克薩斯國(guó)產(chǎn)化瞄準(zhǔn)豪華電動(dòng)車市場(chǎng)，本田“0 SALOON”概念車主攻運(yùn)動(dòng)化細(xì)分市場(chǎng)，這些均體現(xiàn)了差異化策略。然而，在智能化體驗(yàn)日益趨同的背景下，品牌溢價(jià)不能僅憑歷史口碑支撐，還需以核心技術(shù)為基石。日系車企需加大在智能駕駛、智能座艙、電動(dòng)化技術(shù)等領(lǐng)域的研發(fā)投入，提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力。惟有如此，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中嶄露頭角，贏得消費(fèi)者青睞。

對(duì)于日系車企而言，轉(zhuǎn)型已勢(shì)在必行，且時(shí)間窗口正逐漸收窄。日系車企的轉(zhuǎn)型困境，實(shí)質(zhì)上是工業(yè)文明與數(shù)字文明碰撞的縮影。在燃油車時(shí)代積累的成功經(jīng)驗(yàn)，在電動(dòng)化時(shí)代可能反而成為制約企業(yè)發(fā)展的枷鎖。正如業(yè)內(nèi)專家所言：“這場(chǎng)變革并非技術(shù)的簡(jiǎn)單修補(bǔ)，而是價(jià)值鏈的重塑與商業(yè)模式的顛覆?！比羧障弟嚻竽艽蚱平M織慣性，勇敢擁抱生態(tài)開放，積極推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與組織變革，或能在全球汽車產(chǎn)業(yè)的大變革中重獲新生；但若固守傳統(tǒng)路徑，拒絕變革，恐將面臨“諾基亞式”的衰落命運(yùn)。2025年，對(duì)日系車企而言，或?qū)⑹菦Q定其未來走向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

責(zé)編：劉宇慧

一審：劉宇慧

二審：何尚武

三審：熊佳斌

來源：中國(guó)汽車報(bào)網(wǎng)